来源：雪球App，作者： 面仔好饭量，（https://xueqiu.com/1764865113/314065653）

2024年上半年，海底捞通过1341家火锅店，4的翻台率和深入人心的热情服务，收入210多亿，创历史新高。在消费不振、竞争加剧的市场背景下，这是难得的增长。

2024 年上半年，北京年主营业务收入大于等于 200 万元的餐饮企业利润同比下跌 88.8%，每卖 100 元只能得到 3 毛 7 的利润。相对稳定的快餐服务利润同比也跌去近一半；上海年主营业务收入大于等于 200 万元以上住宿和餐饮业企业营业利润为 -7.7 亿元。

对比三年前，火锅行业已经由消费升级变为加速内卷。呷哺呷哺单人套餐价格最高下调8元，并推出人均仅需49.9的单人打工套餐，旗下高端品牌凑凑人均消费金额也降低了8.6元。怂火锅发布“认怂公告”整体价格降幅最高达14元。八合里潮汕牛肉火锅称“价格回到10年前”。

拥有上千家门店、15万员工，靠服务站稳火锅一哥的海底捞，也被倒逼，去适应内卷加剧、集体降价的餐饮红海生态。

今年6月，张勇将海底捞CEO从擅长执行的杨利娟换成为擅长投资和数字创新的苟轶群。刚从“啄木鸟计划”度过危机的海底捞，也在蓄谋新一轮增长，更多元的业态和更新更多的品牌。

1. 多品牌战略初见成效

2024年，海底捞孵化出如焰请烤肉铺子、小嗨火锅、苗师兄麻辣香锅、小嗨爱炸等多个子品牌。其中，烤肉品牌焰请烤肉铺子，被寄予厚望。

与火锅赛道类似，烤肉赛道够宽，并且在近两年呈现快速增长趋势，2019年-2023年整体保持超10%的增速。虽然已有九田家（三线以下）、西塔老太太（一二线）等品牌，但赛道中，至今尚未诞生出千店以上的超级品牌。

据不完全统计，截止本月中，焰请烤肉铺子至今已在全国开业11家，仍有24家正在装修中，距离管理层2024年设立的50家目标，仍有15家店铺尚未完成。据相关人士称，目前所有在营门店均已实现盈利，单店月均销售额达到120万左右。

烤肉是个辛苦生意。以一家一线城市的西塔老太太来说，标准店约30张桌子200平方米。店租加水电费月均近10万，人员成本约30万，产品本身约50%成本。也就是说，一家门店只有月销售做到80万以上才有可能赚钱。

以焰请最先进驻的城市西安为例，近半年来其单店对应线上双人餐的团购销量已超过主要竞争对手西塔老太太。客单价比西塔更低，更有招牌服务加持结合超强餐饮背景助力，当前焰请的发展势头还是相当迅猛的。

我们对焰请和海底捞的单店信息进行了对比。

焰请定位中端，客单价与海底捞定位类似。同时，也延续了海底捞优质的服务基因，可以免费洗头、编小辫，顾客也可以免费享受冰激凌和小零食。相较于其他烤肉品牌，焰请对于顾客情绪价值的把控，远超同行。

火锅和烧烤的供应链和运营模式都很类似，都具有强社交、标准化、成瘾性等特点。且两者的食材也较为类似，焰请的扩张，有利于发挥海底捞已积累30多年的超强供应链、服务管理的优势。比如菜单中主打的牛肉，就是利用其规模优势的全球集采，选取质价比最高的产品。

不同之处在于，焰请单店面积仅有海底捞面积的一半左右。作为新品牌，面积更小意味着前期装修投入更可控。其次区别与海底捞选址，焰请当前知名度尚在初期，选址聚焦人气购物中心，客流量和销售也更有保障。

结合已有海底捞先前师徒传帮带的管理模式积累的人才资源，以及之前在选址、运营和服务商的经验优势。焰请烤肉铺子在开店时，更能率先占据优质点位，在后期运营管理上，也可以和海底捞共享管理人员降低管理成本。

不止烧烤，海底捞也盯上了同样具有大品类小品牌的麻辣香锅，创立了新品牌苗师兄鱼虾锅。将香锅标准化处理成“鸡鱼虾蛙”四大产品，标准化食材和重量，用智能设备进行炒制，以保证出餐效率和翻台率。

标准化之后的麻辣香锅，突破了传统麻辣香锅依赖厨师、流程长、出餐时间长的劣势。并推出“一锅两吃”先吃干锅，再涮火锅，既能满足一人食，也能满足多人社交的用餐场景。

最终实现，价格只有火锅的一半，却有着快餐的效率和正餐的品质感。目前已在以河南为中心的中部地区开店约18家，是海底捞旗下焰请烤肉之外的第二大新品牌。

2. 越挫越勇的副牌战略

不过，这不是海底捞第一次提起多品牌战略。

除早期在2012年投资张勇弟弟作为创始人的U鼎冒菜之外，海底捞在2019-2020间，就居安思危大力推进副牌创新计划。尤其是2020年，更是高调提出“内部创业”一口气推出13个副牌，应对“海底捞”主品牌的中年危机。

如今，这些品牌多已失败关店告终，仅剩“苗师兄”经过不断定位调整发展，从炒鸡到香锅，目前发展已出具规模，门店超过10家。主打性价比的快餐五谷三餐仅剩成都、深圳等共计5家门店。与当前海底捞品牌规模相距甚远。

如今的海底捞副牌计划，是否会重蹈覆辙？

我们咨询了业内人士，餐饮品牌发展副牌不是件容易的事。

副牌虽能带来新的增长和抗风险能力，也存在运营失败的风险。前期势必要捆绑主品牌，同时也要接续主品牌的价值取向，有独立清晰的用户、塑造出定向的产品，最终走向与主品牌殊途同归的道路，表现出一致的品牌价值。

如凑凑和呷哺呷哺都在台式火锅这个大赛道里，切到了对应的细分场景。新荣记和荣小馆同样提供台州经典美食，但一个倡导服务和奢华，一个主打休闲和日常。

2021年之前，海底捞的副牌创新之路，多聚焦在快简餐。虽成本相对可控、失败损失相对较低。但未能发挥出品牌作为社交餐饮“超预期服务”的优势基因。且结合当时内部对新品牌的孵化为遍地撒网的赛马态度，未能聚焦精力把一个品牌做大，结合疫情冲击，最终不了了之。

3. 全方位的组织变革

焰请的品牌定位与产品打造与海底捞模式类似，结合当前海底捞主品牌危机解除。相较于2020年，在2024年发展副牌既无内忧也无外患，并且被提到了前所未有的战略层面。

海底捞从上到下的管理机制，也开始顺应多品牌的战略。今年7月，由最早投资U鼎冒菜且主管海底捞投资业务的苟轶群作为CEO带领“运营五虎将”，从产品创新、供应链保障和营销运营等多方面对新品牌予以支持。

“运营五虎将”多为在海底捞内部从业时间超17年的老员工，多从基层做起，对海底捞企业文化认知深刻、吃苦耐劳、洞察人心。也早已获得张勇为代表的董事会信任。

值得一提的是，运营五虎中的创新教练杨华（左3），是焰请烤肉的创始人，不仅在海底捞工作超20年，是企业实际控制人张勇的带教徒弟，目前也是海底捞创新委员会的教练。凭借创业项目焰请，不仅获得了张勇的高度关注，也获得了海底捞内部最高荣誉奖项。

当前轮值COO苗喜庆（右二），也是在2020年的创新孵化中孵化出苗师兄的郑州区负责人。

近期财报也明确指出，未来海底捞将综合运用股权激励，拿出真金白银鼓励员工创业。并且目前海底捞内部人才体系已打通，未来焰请的所有店长，均来自海底捞。

结语

有人说，海底捞的核心竞争力在品牌、在管理、在创新。更在于通过构建公平、公正的就业环境，链接15万员工的利益，构建出超预期服务和高标准的就餐体验。

而我认为，海底捞的未来核心竞争力在管理层的果断和远见。

能在人声鼎沸中闭店，敢在消费低迷时扩张。未来的海底捞，不会只有海底捞。

1 晚点财经：餐饮低价战争，百胜中国怎么找利润？

2 海底捞2024半年报、2023年年报

3 黄铁鹰《海底捞你学不会》

4 海底捞创始人张勇访谈视频-网易财经 网页链接

5 海底捞知食局